万和江，高级工程师，现任川化集团有限责任公司党委副书记、副董事长、总经理。自2018年9月到任以来，在能投集团的坚强领导和川化集团党委的正确引领下，万和江同志带领经营班子和全体职工攻坚克难、锐意进取，认真贯彻落实能投集团年度“18项重点工作”，一手抓企业改革转型，一手抓产业发展升级，全力以赴推动各项工作再上台阶，经营业绩再创新高，企业形象、精神面貌、综合实力全面提升。2019年，公司全年完成营业收入22.12亿元、总资产29.4亿元，较去年的7.34亿元、20.62亿元，分别增长201.36%、40.83%，完成利润总额4523万元，同比减亏1.69亿元，成功实现扭亏为盈，较好实现了国有资产保值增值。
一、勇挑重担显担当，凝心聚力谋发展
作为省委、省政府交办任务和能投集团的“一号工程”，加快推进川化集团改革脱困转型升级，担负起做强做优能投化工板块、推动全省化工产业高质量发展，是能投集团赋予川化集团的重任。
（一）迎难而上，破解企业发展瓶颈。到任之初，面对已连续亏损6年，背负10亿元债务，承担6000多名退休职工统筹外费用，主装置全面停产尚没有新的产业支撑，仍有职工1200余人的川化集团，万和江同志丝毫没有退缩，而是选择了迎难而上。他到任第一天就搬到公司旁住下，全身心融入企业，一心扑在工作上，沉下心与同事们研究对策。他雷厉风行，废寝忘食，仅用20天就完成了对公司所属单位的调研摸底和干部谈话。2018年底，经过多次深入讨论，反复修改和补充完善,川化集团的发展战略与规划通过能投集团和专家组评审，各项改革转型工作方案也同步出台，为川化集团的产业发展和改革转型进一步明确了方向和路径。
（二）认真谋划，全力推动产业发展。为加快推动化工主业发展，他充分发挥自己在集团投资发展部的工作经验和资源优势，全力推动项目开发和签约落地。一年多以来，他带领工作团队积极开展对外合作与调研洽谈，努力寻找投资机会，推动项目加快落地建设。坚持科技创新，顺利完成了国家级企业技术中心的年度评价。目前正在开展前期研究的储备项目有青海煤制烯烃、北部湾烯烃、高效催化剂、顺酐及清洁油品、中俄跨境炼化综合体、刚果（布）钾盐项目。4月6日成功落地开工建设的北海48万吨优质钾肥项目，总投资13亿元，达产后预计年产值23亿元，是四川国有骨干企业贯彻落实《深化川桂合作共同推进南向开放通道建设框架协议》在北海落户的首个化工项目，建成后将成为亚洲最大的单体加工型硫酸钾生产基地。6月21日成功投料试生产的彭山1000吨/年可交联高性能聚芳醚腈项目，总投资2.12亿元，达产后预计年产值2.44亿元，是国家鼓励发展的高科技项目，填补了国内特种高分子材料聚芳醚腈系列产品空白。
（三）攻坚克难，土地项目取得实质性突破。川化园区土地大多为划拨工业用地，市场估值较低。为加快盘活土地资源，他组织专班积极研究政策，认真谋划实施路径，利用老工业基地转型升级优势，将划拨用地变更为国家作价出资方式转增国家资本金，实现公司注册资本金增加1.57亿元。在推动新828协议搬迁项目中，他带领公司上下团结一心，全力以赴，克服了居住人员复杂、评估价格偏低等困难，细化腾退方案、与政府进行多轮谈判，推动项目成功签约并按期平稳完成腾退，迈出了土地综合利用的坚实一步。同时，他加强与青白江区政府沟通合作，抢抓城市规划调整机遇，成功签订土地综合利用总体协议，为土地综合利用后续项目推动实施创造了条件。
川化集团按照能投集团确定的发展定位，正由传统化工向新型化工转型，由单一生产型企业向产业投资公司转型。化工行业属于充分竞争且市场化程度非常高的行业，川化集团唯有变革才是唯一的出路。作为公司总经理，万和江同志积极带领大家一起想办法、拿措施，成功推出并干成了一系列改革举措。
（一）以身作则，着力提升团队执行力。“干在实处，走在前列”是他的座右铭。不管在什么岗位担任什么角色，他都始终坚持以一个优秀共产党员的标准严格要求自己，以实际行动感染和带动团队不断攻坚克难、砥砺前行。为了提高工作质量和效率，他组织制定了《重点工作督办管理办法》，每月底编制“五定”工作计划，实行周检查和月考核制度。在分配任务和落实工作时，他总是把最棘手最困难的事情留给自己带头干，勇于挑最重的担子，敢于啃最硬的骨头。他坚持带头执行民主集中制，自觉维护班子权威，坚持带头转变作风，率先垂范，要求别人做的，自己首先做到。在履行“一岗双责”方面，他始终心有所戒、行有所止，立起领导干部好样子，做好下属的示范与榜样，从根本上督促干部职工不忘初心、牢记使命，保持队伍高昂的士气，打造一支作风过硬的干事创业队伍。
（二）转换机制，加快推进市场化改革。一是完成本部职能部门和直管经营单位三定和缺员招聘工作，通过市场化招聘方式引进外部紧缺人才6人，通过公开竞聘的方式公选各级干部7人，专业技术人才16人。二是对直管经营单位的存量业务进行全面梳理，鼓励有条件的单位向独立子公司转型，对暂不具备条件的单位，实行模拟市场化运营和全成本目标考核，彻底打破“大锅饭”。三是加强绩效考核工作，以利润和成果为导向修订考核指标体系，提出减亏就是贡献，引导干部职工努力转变思想观念，积极行动起来，主动对接市场，着力提升企业竞争实力。
（三）多措并举，有序推进转岗分流。为了给职工提供更多的上岗渠道分流途径，万和江与同事们一道深入研究政策和举措，通过新项目异地转岗、新业务本地转岗、加强培训提高技能、协商解除劳动合同等多种形式和渠道，2018年完成转岗安置和分流职工325人，2019年完成转岗安置和分流职工282人。同时，大力开展基础业务培训，全力推动职工素质工程建设，全年合计839人次参加培训；深入开展师带徒结对子活动，用心培养公司发展所需各类专业技术人员，签订师带徒协议24份；积极推荐工作表现优秀的职工通过上挂、交流或本部机关借用的形式边干边学，帮助他们快速提升专业能力和综合素质。
三、提质增效强管理，多措并举创效益
一年来，万和江带领经营班子成员，以闻鸡起舞、日夜兼程、风雨无阻的奋斗姿态，以只争朝夕、时不我待的紧迫感和使命感，狠抓企业发展和经营管理工作，公司已初步形成绿色化工、地产开发及现代服务业“1+2”产业布局，转型升级再上新台阶。
（一）健全制度，规范管理提高效率。一是对标能投集团和先进企业，全面梳理和完善公司管理制度，督导各部门起草或修订管理制度82个，在建立按制度办事、靠制度管人的长效工作机制上迈出坚实步伐。二是优化调整公司组织架构，补充相关管理职能，进一步明确了部门职责和母子公司管理界面，有效提高公司运行效率。三是通过导入目标计划管理工具，增强全员计划管理水平，切实提高执行效率。四是建立集中办公、集中采购、集中报销制度，切实提高办事效率。五是加强信息化建设，完善网上办公流程、有效应用视频会议，切实提高沟通效率。
（二）开源节流，经营业绩再创新高。一是积极开源拓展业务，经营指标总体向好。川化联力环保公司、川化青上公司保持盈利，川化望化公司、川化宾馆、物流公司、催化公司实现扭亏为盈。二是分类施策，着力推动存量业务转型发展。他鼓励有条件的单位利用现有资源、人员和技术，自力更生、分块搞活，在充分挖潜内部协同业务的同时，大胆“走出去”开拓外部市场。目前，本部7家直管经营单位已顺利完成业务转型，全部实行模拟市场核算机制，其中5家实现盈利，全年累计减亏1424万元。三是多措并举，降本增效成效显著。通过强化费用管理，加强技改技革，积极争取税费减免等措施，全年合计减少成本支出1989万元。
（三）以人为本，努力构建和谐团队。万和江同志常说，职工是企业的管理之本，力量之源，没有职工的支持和执行，再好的管理理念和思维都无法落到实处。他坚持常走基层，与干部职工交心谈话，掌握基层生产经营情况，针对重点难点问题提出工作思路和解决方案。他重视教育培训，引导干部职工增强学习新知识、新技术、新本领的自觉性和紧迫感，不断掌握新知识、熟悉新领域、开拓新视野，提高业务能力。他关心关爱职工，着力改善办公区、老干部处和退委会工作环境，紧紧围绕“以人为本”的理念，着力加强团队文化建设，不断增强全体职工的凝聚力、向心力和战斗力。
“行百里者半九十”。万和江同志深知，实现川化集团高质量发展和振兴四川化工产业的宏伟目标绝不是轻轻松松、敲锣打鼓就能完成的，面对当前错综复杂的经济环境和激烈的市场竞争，未来的形势更加严峻，任务更加艰巨。为此，他一方面突出求实创新，继续提高决策的科学性和执行力，推动企业高质量发展；一方面致力依法合规经营，坚持底线思维，提高防范化解各类风险的能力；另一方面加强团结奋进，充分调动各方面的积极性和创造性,形成加快发展的共同认识和强大合力，努力推动公司又好又快发展。